拥有4万名员工的民营企业宁波申洲国际控股集团有限公司(简称申洲国际)，始终专注纺织制衣主业，企业多年来不惜成本投入技术改造、节能降耗和管理升级，打造世界一流的核心竞争力。面对金融危机，这个企业不仅毫发无伤，而且如鱼得水。
宁波申洲国际集团从1990年只有138人的服装小厂发展至今，已经成为每天生产200吨布、日产服装50万件、年销售额50多亿元，织布、印染、绣花、制衣纵向一体化的国内最大纺织制造企业。
董事长马建荣说，从事服装业二十年，就在2008年的头几个月，他和他的整个班子第一次产生了动摇和迷茫，甚至一度以为企业“要完蛋了”，在中国搞纺织业没有希望。人们对纺织业看法的变化，加上2008年上半年人民币升值、出口退税取消、银根缩紧等因素影响，许多人劝马建荣把企业卖掉，去收购造船厂或者造五星级宾馆。“企业卖了，我不会有什么损失，但是三四万人的员工怎么办？好不容易抢来的国际市场份额怎么办？”
为了找出路，马建荣带队去了河南、四川等省实地考察劳动力情况，又去东南亚了解竞争对手的投资环境。最后得出的结论是，中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。他的依据是：中西部地区还有大量剩余劳动力没有转移出来，这些人必须依靠劳动密集型企业的生产，带动家乡逐步实现工业化。考察回来之后，马建荣毫不犹豫地再次投入4亿多元资金扩大规模、加强技改。“世界一流的设备”是申洲人的骄傲。一些前来参观的新加坡业界同行曾对马建荣说：“下次‘打死我’也不来看你的工厂。不看，我们还有信心来竞争；看了，没有方向了，回去不知道怎么搞了，我们不可能投这么多钱来搞。”
1997年，申洲国际曾经面临资不抵债的困局。但马建荣顶住董事会的压力，当年花几千万元引进世界上最先进的针织大圆机来代替普通的国内台车，又从上海引进几个染色和织布的专家，技改为企业赢得巨大的发展空间，此后两年企业的销售和利润都以30%的速度增长。申洲国际尝到了技术改造的甜头，一发不可收拾。2005年以前坚持将所有利润的60%至90%都投入技改，2005年上市以后，每年仍然把50%的利润用于技改。仅最近五年，申洲国际用于引进设备、技术改造的投入就高达20多亿元。
每年将企业绝大部分利润用于技术改造，充满了风险，但收益是巨大的。1998年马建荣几乎用企业一年的利润，一次投入280万美元购置了意大利生产的拉毛机，机器引进后，由于客户对生产这种新型面料信心不足，没有人下订单，机器两年空置，巨资买的设备差点变成一堆废铁。但经过两年的市场开拓，这种新型拉毛面料成为公司的主打产品，客户一个订单就是一千万件，供不应求，为加快生产，公司一度不得不从意大利紧急空运设备到宁波。至今这种产品还占公司年销售的20%左右。
纺织企业是劳动密集型产业，从粗放式的管理转向集约化管理，也有很大效益潜力可挖。马建荣说，企业2008年有5个亿的利润，一大半是从“精耕细作”中“抠”出来的。他向记者算了一本节能降耗、压缩成本、向管理要效益的明细账：
蒸气价格去年从每吨118元窜到260元，企业通过工艺改进，节约30%的用气量，仅此一年省下了2000多万元。企业投入5亿元引进低能耗、节能型染色设备，染色工厂的用水量降到普通印染企业的1/4，一年至少节省水费5000万元；由于耗水量减少，染色化工原料和助剂一年还能省下3000万元左右。利用先进设备进行标准化生产，如通过电脑分色仪可使染色准确率达99.9%，而一般的印染企业准确率连70%都不到，仅次品率的降低一年省下的钱也将近6000万元。手工剪裁过程中的面料损耗一直困扰服装企业，2007年企业引进意大利和美国的自动裁床，从制图到裁剪一体化电脑操作，用料省了15%以上，每天给企业省下15吨布，一年至少节省一个亿。引进国际汽车制造中广泛应用的精益生产管理模式，生产部门每天晚上把第二天要做的工序，像生产汽车一样把流程精密制定，四万人在流水线上就不会出现工序脱节，不会出现有忙有闲的局面。采用条形码管理代替人工搬运堆货以后，物流中心的差错率从以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪费7吨布，一年又节省下来5000多万元。
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